不忘初心、牢记使命”主题教育之项目成本管理专题调研报告

时间:2019-12-16 栏目:主题教育 作者:公文君 来源:公文书网

引言:根据公司党委“不忘初心,牢记使命”主题教育工作安排,深入贯彻“334”工程、“五商定位”、“八个加强”的宣贯和落实,为不断强化基础管理和精细化管理,提质增效,加强过程管控,提高公司盈利能力。我结合分管工作对项目成本管理工作进行了深入调研。

一、基本情况

本人于2019年10月通过视频会议、总结分析、问卷调查、实践研究、座谈讨论等形式,对项目成本管理现状进行了总结评估,现将有关情况报告如下:

二、调研单位相关情况

(一)项目概述

项目概况:我公司施工内容为对现有临时堆场的供电及照明系统、通信控制系统等运营配套设施进行改造,并对新建区域的供电及照明系统、通信控制系统等运营配套设施进行安装。

合同开竣工日期:2017.9.30—2019.7.31。

合同类型:固定总价合同。

合同金额:约2700万美元。

项目履约情况:截止2019年9月,现场施工内容已全部完成。

(二)项目人员配备情况

该项目配备领导班子3人,管理人员10人,外籍管理人员5人,外聘人员1人。

(三)项目管理情况

合同管理:向下共签订分包合同、采购合同、物流服务合同、房屋汽车租赁合同60余份,合同履约率100%。

成本管理:项目基于2700万美元合同额的,不考虑合同外索赔的110万美元进项,目前利润率约为12.7%,如合同外索赔全部得到审计的确认,利润率为16.2%。

索赔管理:项目共涉及施工变更内容9个,分批次上报,所上报变更全部经咨工审批完成,共计索赔金额110万美元。主要变更索赔类型有以下4种:设计增加原合同中的工程量;业主临时因功能需要增加不包含在原合同的工程内容;业主因原合同设备功能不能满足实际使用要求而升级设备性能;因设计遗漏新增的工程内容。

(四)项目成本管理现状

成本管理体系:成立了项目成本管理领导小组,项目经理担任组长,设立项目商务经理担任副组长,下设专职成本管理人员2人,明确了小组成员的岗位职责。

项目成本控制:bet36体育玩法规则编制了项目总体成本控制计划及资金使用计划,确定了目标责任成本及现金流情况。采购阶段,在二次深化设计图上下功夫,通过专业知识进行合理优化,促使工程成本降低。共计调整设备技术方案10余项,通过优化配置节约成本约500万美元。项目实施阶段,每月25日由项目部计合人员与财务部共同编制成本分析报告,组织召开项目成本分析会,讨论项目当月成本控制情况,分析项目在成本控制中存在的不足,制定改进措施。

项目成本核算:项目目前已接近尾声,项目部对成本管理情况进行了总结,并安排财务、商务人员对成本费用情况进行了核算, 该项目目标成本2524万美元,目前实际总成本2353万美元,目标成本降低171万美元。成本降低率为6%。

三、调研发现的主要问题和原因分析

(一)海外工作人员素质参差不齐

海外项目,对员工个人的综合能力要求非常高。由于人员结构、数量、质量上的差异,施工员大多为近三年应届毕业生,且多为工程口技术人员,人员队伍素质参差不齐,语言较好的不懂工程实践,工程实践较强的语言交流能力较差。国内技术骨干对派往海外工作往往有心里有出去后很难回来的顾虑,缺乏内外轮换交流机制。针对海外项目的不断扩大,对于海外人员的培养缺乏系统的培训计划,培训方向,存在重使用轻培养的现象。

(二)成本意识薄弱,成本管控制度不够健全

成本管理重要性意识薄弱,项目成本管控过程中,对成本管理的范围、目的、手段存在偏差,将成本管理的范围仅局限为人工费、材料费、设备费等常规费用的核算和管理,而忽视了项目技术成本管理、工期成本管理、安全成本管理等其他相关成本管理。

项目成本管控未建立相应管理制度,项目部成本管理缺乏约束机制,工程项目成本管理主要环节各自为战,没有统一的流程进行制度化管理,片面的以“成本计算”作为工程项目成本管理基本职能,财务人员根据计算出各项数据编制成本分析表,经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。

(三)目标成本粗放,测算不够深入

项目实施之初,进行了项目策划,确定了项目目标成本,但仅将项目成本分解为施工费、材料费、管理费,目标成本没有按照工程项目所需的各生产要素进行分解。从公司角度来看,未建立企业定额,目标成本测算不准确,缺乏依据性。

(四)公司总部监督不够、兄弟单位合作模式不明确

三公司是一航局在阿联酋地区经营的主体,虽是平级单位,但公司实属三公司分包,双方合作模式不够明确,承包合同尚未签订,存在没有施工合同先施工的情况。公司各部门不能就职责范围内对海外项目实施有效管控,职能管理没能有效深入触及海外项目,造成海外项目没有有效的监督机制。

四、对调研单位提出的意见建议

(一)加强复合型人才培养,确保员工素质工程建设到位

充分发挥年轻员工的优势,进一步提升员工队伍对海外市场的适应能力、对工作节奏变化的调节能力,培养一批具有国际化视野和经营管理经验的人才,为进一步拓展海外市场创造有利条件。深入推进学习型员工队伍建设,组织开展商务知识、外语知识等培训。按时开展“导师带徒”等活动,加快青年员工成长速度。

(二)健全制度流程,规范成本管理

1、不断提高全员的成本意识,要让成本管理覆盖项目全员、全过程、全要素,谁做业务谁必须管成本,履约管理和成本管理相互促进。

2、制定配套的项目成本管理制度及流程规范,明确项目成本管理的范围、内容、目标及方法。要规范成本激励制度、成本核算制度及成本策划制度,将成本管理与个人收益挂钩。

3、建立项目成本辅助台账:人工费台账、专业分包费用台账;设备主材费用台账;机械费台账;间接费用台账;索赔变更签证台账;现场其他直接费用台账

4、编制月度成本核算报表,报表应反映项目的责任成本盈亏情况、现金流情况、合同管理及执行情况。定期进行项目成本核算,分析,纠偏。并将成本核算报表上报公司主管部门及主管领导,由公司主管部门进行监督考核。

5、做好项目二次经营工作,注重层次性、及时性、有效性,重视索赔资料的收集、整理等基础工作。

(三)增强成本管理的前瞻性,重视项目成本策划,重视成本数据搜集

要高度重视项目前期策划的统筹管理 ,从人员、工艺技术、设备、材料、分包等方面策划,根据工程量清单确定详实的目标责任成本,合理测定现金流量,为成本事中控制提供依据。项目经理要提前介入,从提高效率,降低成本的角度出发,将各项工作前置。

公司海外项目成本定额的编制和建立,可按照统筹规划、分步实施的原则,先易后难,先编制常用的、重要的单项工程,单位工程和分部分项工程逐步推进。加强对项目成本的分析和积累,统计海外项目施工工效,为公司编制企业内部工效定额提供一手资料,统计海外项目采购资源库,着手建立全球采购资源库。

(四)加强横向交流,探索合作模式

同兄弟单位加强横向交流,打开双向沟通大门,敲定合作模式,推动承包合同及时签订,提高履约能力,保质保量的完成项目实施。

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